Afgelopen half jaar heeft FIFA verschillende grote sponsors verloren. Na Sony en Emirates eind 2014, besloten ook de bedrijven Castrol, Continental en Johnson & Johnson geen nieuw contract aan te gaan. Dit gaat echter wel om sponsoren die ook via een andere weg hun doelgroepen kunnen bereiken.

FIFA heeft namelijk een cruciale rol bij de toegang voor sponsors tot voetbalfans. En de bedragen waar het dan om gaan zijn extreem hoog. In een artikel The Wall Street Journal is te lezen dat Nike en Adidas wereldwijd rond de 2,3 miljard omzet halen uit voetbal. Dan is het niet verwonderlijk dat bedrijven terughoudend zijn over met het terugtrekken van hun sponsoring. Rigoreuze stappen op dit gebied, is marktaandeel weggegeven aan de concurrent. 

Duurzaam ondernemen, maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen betekent ook een kritische houding ten opzichte van sponsordoelen.The New Yorker citeert Richard Branson: (Virgin is sponsor van de London Maraton): “Sponsorship money has played a major role in enabling and sustaining this corrupt system for decades, it seems. I couldn’t think of a greater risk to any brand than being described as complicit in what really looks like organized crime.” Maar voor een aantal sponsoren was het reputatierisico blijkbaar nog niet groot genoeg om ingrijpende actie te ondernemen.

De conclusie is dat, als het om dit soort bedragen gaat, de sponsorende partijen enorme risico’s lopen. Hoe groter de belangen, hoe moeilijker het is om je als sponsor terug te trekken. Veiliger is het dus voor een sponsor om lokaal en gericht sponsoren en partners te kiezen, maar daar moet een organisatie maar net op ingericht zijn.

Als het om voetbal gaat is systeem en de belangen erin zo groot worden dat het niet te overzien is. De vergelijking met de banksector dringt zich op. Ook hier geldt: het systeem is amoreel. Is hier een radicale cultuur verandering wel mogelijk? Ook hier ligt de keuze uiteindelijk bij de consument. Gaat die een shirt van zijn eigen club niet kopen, omdat de sponsor de FIFA niet meer moet steunen? 

Meer artikelen:

3 juni 2015 http://www.marketingtribune.nl/sponsoring/nieuws/2015/06/fifa-sponsoren-halen-opgelucht-adem/index.xml

2 juni 2015 http://fd.nl/ondernemen/1105608/fifa-corruptie-roept-weerzin-op-bij-grote-sponsors

25 november 2014: http://www.volkskrant.nl/sport/fifa-raakt-grote-sponsors-kwijt~a3797911/

In februari interviewde ik Julienne Straatman, ik schreef eerder al een blog over haar visie op de rol van de raad van toezicht in culturele instellingen. Het gesprek bood stof voor meer dan een blog. Zij vertelde ook meer over de context waarin culturele instellingen opereren, hun uitgangspositie bij sponsoring en de meest gemaakte fouten bij gesprekken met potentiële partners.

De oorsprong van veel fouten ligt in een wijd verbreid misverstand. Julienne is er zeer stellig over: “Cultuur is geen ‘goed doel’.” Een culturele infrastructuur is belangrijk voor economische en sociale welvaart en welzijn. De aanwezigheid van een culturele infrastructuur in de omgeving waarin bedrijven opereren, is voor deze bedrijven van groter belang dan men zich soms realiseert. Vanuit dat perspectief is het sponsoren van een culturele instelling ook een goede investering, omdat een juiste match grote waarde toevoegt aan een commerciële instelling en omgekeerd aan de culturele instelling: gelijkwaardigheid behoort daarbij het uitgangspunt te zijn. (zie ook de blog over het onderzoek van Mercer)

Een ongelijkwaardig partnership kan leiden tot eenzijdige ‘harde’ deals. Er wordt dan voorbij gegaan aan de minder direct meetbare aspecten van de sponsorovereenkomst. Er zou bij bedrijven wat meer vanuit het mecenaat gedacht kunnen worden en gericht op het realiseren van het culturele doel. Denk bijvoorbeeld aan het organiseren van de hospitality, dat kan niet zonder overheadkosten te maken en daarvan vindt men vaak dat de culturele instelling die niet mag maken. Maar het vraagt wel expertise en geld om een goed hospitality programma samen te stellen en uit te voeren. De partners hebben verschillende uitgangspunten: de sponsor wil graag optimaal rendement van de sponsoring t.a.v. relaties en de gesponsorde wil erkentelijkheid voor de sponsoring tonen. Hierdoor staat de inspanning van de gesponsorde uiteindelijk niet meer in verhouding tot wat de sponsor gegeven heeft. 

In de voorbereidende gesprekken met commerciële partijen onderschat de culturele organisatie zelf ook regelmatig de ‘eigen waarde’: de merk gedachte is echt nog niet breed genoeg ontwikkeld in de culturele sector. Er is nog te vaak te veel productfocus in het denken over de toegevoegde waarde voor een commerciële partner, zonder voldoende te beseffen dat de naam van de instelling zelf ook waarde toevoegt.

Allemaal factoren die een rol spelen. Volgens Julienne is de voorbereiding van gesprekken cruciaal bij het benaderen van een potentiële partner. Het lijkt een open deur, maar zij komt nog te vaak tegen dat er met hagel

wordt geschoten en klakkeloos vele “bedelbrieven” worden verzonden. Als drie grootste misvattingen noemt Julienne:

1. Bij het maken van een lijst van potentiele partners / sponsoren wordt  teveel gedacht vanuit de eigen behoeften. Vaak is het verkrijgen van financiële middelen de enige drijfveer bij het zoeken naar een partner en is er te weinig oog voor de vraag waarom iemand zou geven, voor wie je wat doet en hoe je meerwaarde kunt creëren.
2. De afspraak met een potentiele partners staat, maar je bent niet voldoende voorbereid op de vraag waarom de andere organisatie zou geven. “Ga pas in gesprek als je voor 80% de vraag kunt beantwoorden waarom je gesprekspartner zou geven,” aldus Julienne,” Goed voorbereid zijn is weten wat je elkaar te bieden hebt en hoe je dat bespreekbaar kunt maken en verder kunt ontwikkelen.” De samenwerking is de kern van de zaak en twee gelijkwaardige partners sluiten niet alleen een betere overeenkomst dan ongelijkwaardige, maar vergroten ook de kans op een duurzame samenwerking.
3. Een te ver ontwikkeld plan hebben, waardoor er geen ruimte meer is om de samenwerking verder vorm te geven. Dit wil niet zeggen dat je niet moet weten wat je wilt als culturele instelling of als bedrijf. Een dichtgetimmerd plan zorgt ervoor dat er geen ruimte meer is om de partnership samen vorm te geven. Het is zinvoller en uitnodigend om het gesprek in te gaan met een aantal verschillende scenario’s in gedachten. Dit zorgt voor voor wederzijds vertrouwen en verdieping van de relatie. 

Bovenstaande factoren maken het verschil, omdat ze de basis zijn voor een gesprek tussen gelijkwaardige partners.

In Schiedam zit ik aan tafel met twee bevlogen mannen, Michael Beenhakker en Job Jansweijer. Aanleiding is de sponsoring door de Stichting Roparun

Michael Beenhakker is -na de verkoop van zijn familiebedrijf- sinds 2007 actief voor Roparun en sinds 2011 als directeur. Hij vertelt vol trots over de jaarlijkse estafetteloop van meer dan 500 kilometer van Parijs en Hamburg naar Rotterdam. In teams van acht, leggen de lopers ieder gemiddeld zo’n 65 kilometer af. De sporters brengen jaarlijks 99% van de ongeveer € 5 miljoen inkomsten van Roparun bij elkaar. En de teams zijn ook nog eens afhankelijk van verzorgers, allemaal vrijwilligers. De sponsorgelden worden besteed aan mensen met kanker, in de meeste gevallen niet terminale patiënten. Roparun ondersteunt uitsluitend initiatieven, die uiteindelijk op eigen benen kunnen staan. Naast KonneKt is de techniek voor hoofdhuidkoeling een mooi voorbeeld, waarmee  haaruitval als gevolg van chemotherapie kan worden voorkomen of in elk geval verminderd.

Het contact tussen Job en Michael begon met een artikel in het Financieel Dagblad dat op een zaterdagmorgen op de deurmat viel bij een van de bestuursleden van Roparun. De krant berichtte over de ambities van Job om het spel KonneKt te gaan produceren. Er lag een goed uitgewerkt plan, maar het geld ontbrak om te kunnen doorpakken. Job  heeft het spel ontwikkeld tijdens zijn afstudeerproject en in samenwerking met het Prinses Máxima Centrum. Hiermee haalde hij in 2013 zijn Master Design for Interaction aan de TU Delft.   

Sociaal ondernemen of commercieel sponsoren?
Op mijn vraag of er met de sponsoring van KonneKt geen sprake is van de omgekeerde wereld, omdat een start up met commerciële ambities gesponsord wordt door een fondsenwervende stichting, wordt wenkbrauw fronsend gereageerd. Michael: “Als wij KonneKt niet zouden sponsoren, zou het spel er nu zeker nog niet zijn geweest. En de productie draagt bij aan onze ambitie het leven van mensen -in dit geval kinderen- met kanker te veraangenamen”. Job ziet KonneKt niet als een commerciële onderneming, maar als een social enterprise: “Ik hoef er echt geen dik salaris aan over te houden”. Dit blijkt wel uit het feit dat hij veel onbezoldigde uren in het traject heeft gestoken, wat ook door Michael wordt beaamd. “Ik zie het als een uitdaging ruim onder de begroting te blijven, die ik met Roparun ben overeengekomen.” Tijdens de bijeenkomsten waar het netwerk van Roparun op de hoogte werd gebracht van KonneKt, werd ook heel enthousiast gereageerd. Michael: “De lopers en vrijwilligers realiseren zich dan nog beter, waar zij zich voor inspannen. Dit project is heel tastbaar en het idee is simpel en sympathiek”.

Goede klik
Job zat nog in een fase van crowdfunding via Kickstarter, die minder succesvol bleek dan gehoopt. Een paar belangrijke lessen die hij hieruit heeft getrokken: zorg dat het technisch heel simpel is om geld over te kunnen maken (betalen via iDEAL was geen optie) en zoek een crowdfunding site die aansluit bij de doelgroepen die je voor ogen hebt. Zo bleek Kickstarter ook met name publiek te trekken die iets voor zichzelf willen kopen, in plaats van te doneren voor een ideaal. Gelukkig sloten Job zijn ambities wel aan bij de voorwaarde die Roparun stelt dat minimaal 80% van de spellen terecht moet komen op een afdeling oncologie. Door de donatie is het mogelijk de eerste 200 spellen te produceren en daarna moet KonneKt zelfvoorzienend zijn. Michael voegt hier nog aan toe, dat het hebben van een klik minstens zo belangrijk is als de harde criteria waarop Roparun selecteert.

Na een pragmatisch overleg kwamen de heren vrij snel tot overeenstemming. En hoewel Michael dat cliché vindt, onderstreept het wel de Rotterdamse mentaliteit. Roparun was bereid € 49.000 te investeren in KonneKt. De productie van de spellen ging van start en regelmatig verscheen er een bericht in Michael zijn mailbox, dat er 9.600 magneetjes, 10.000 zuignapjes of een partij ‘schuimrubber’(EVA-foam voor de kenners) waren binnengekomen. Doordat Job zich al sinds 2013 had verdiept in het productieproces en de daaraan gekoppelde begroting, kon er na het eerste contact met Roparun snel worden geschakeld. Nauwelijks een jaar later zijn de eerste spellen een feit, waarvan er zelfs al een de dag vòòr ons gesprek en het Koninklijk bezoek werd afgeleverd bij het Prinses Máxima Centrum. 

Doelstellingen die verbinden
Tijdens het afstudeerproject van Job zijn kinderen van het Emma Kinderziekenhuis (Amsterdam), het Sophia kinderziekenhuis (Rotterdam) en het Wilhelmina kinderziekenhuis (Utrecht) geïnterviewd en betrokken bij de ontwikkeling en het testen van zijn spel. Dankzij KonneKt en de eenmalige sponsoring van Roparun kunnen geïsoleerde kinderen in kinderziekenhuizen nu met hun leeftijdgenoten spelen. KonneKt verandert het raam tussen hun kamer en de gang van een barrière in een canvas voor spel voor kinderen vanaf drie jaar. Want zoals Job zegt: “Wat ik vooral geleerd heb tijdens dit project, is dat zieke kinderen vooral kind blijven”.  Isolatie tijdens opname in het ziekenhuis komt redelijk vaak voor en kan soms wel vier maanden duren.

Het KonneKt-spel is een winnende inzending van de internationale Interaction Design Awards en genomineerd voor de Conceptual Design for Healthcare Innovation Award. Erkenning vanuit zowel de ontwerp- als uit de medische wereld dus! En dat zit ‘m ook in de details, zoals de wens van pedagogisch medewerkers om de onderdelen van het spel te kunnen wassen. Zieke kinderen zijn immers heel kwetsbaar. De onderdelen worden daarom geleverd met een waszak en dito voorschrift, zodat deze  gemakkelijk gereinigd kunnen worden. Verder speelt KonneKt in op de drie verschillende behoeften van spelende kinderen. De spelers kunnen de elementen gebruiken om bijvoorbeeld te dammen, te schaken of boter-kaas-en-eieren te spelen. De knutselaar wordt op zijn wenken bediend, omdat je met de elementen mooie dingen kunt maken. De avonturier tenslotte kan de grenzen op zoeken door zijn tegenstander uit te dagen.

Filosoferen over de toekomst
En hoe nu verder, nu het grootste deel van de samenwerking erop zit? Job is niet snel tevreden en hij wilde nog een paar puntjes op de i zetten, voordat hij de definitieve bestelling ging doen van de eerste 200 spellen. Die instelling past ook bij de sporters van Roparun. Je loopt immers niet zo maar van Parijs of Hamburg naar Rotterdam. Die bevestiging kreeg ik zelf onlangs uit de eerste hand toen ik op een feestje stom toevallig een Roparun-loper tegen het lijf liep. Michael: “Nog even en de eerstvolgende Roparun vindt plaats. Met Pinksteren verschijnen 319 teams aan de start om opnieuw geld in te zamelen voor mooie projecten, daarop ligt nu onze focus”. Job: “Het liefst wil ik naast KonneKt bij een ontwerpbureau gaan werken om samen met collega’s meer mooie dingen te kunnen maken voor mensen, die dat nodig hebben. De meeste bedrijven concentreren zich al op de massa en hebben een meer commerciële insteek. Mijn ambitie ligt in het maken van het verschil”.

Beide heren spelen nog wat met een van de drie pakketten die op tafel liggen en filosoferen over het overhandigen van de spellen in bijvoorbeeld Hamburg. En op het raam van mijn kantoor heeft een KonneKt-vogel inmiddels vleugels gekregen. Binnenkort is het de beurt aan de kinderen om op te gaan in hun spel en zich naast hun ziekte vooral kind te kunnen voelen.

Ieder strategisch partnership komt vroeg of laat onder spanning te staan.  Samenwerking is te vergelijken met een kwetsbare machine. In een machine zorgen stof en vuil ervoor dat de machine slijt, stroever gaat lopen en soms zelfs vastloopt of uit elkaar vliegt. Ook samenwerking is gevoelig voor vervuiling, slijtage en soms zijn er ‘vastlopers’. Gedoe zorgt voor verstoringen in samenwerking en relaties. Die verstoringen zijn onvermijdelijk en dus ook normaal. Het gedoe ontkennen of er voor weglopen, is niet alleen schadelijk voor je samenwerking maar ook overbodig.

Je moet daarom op tijd onderhoud plegen en gedoe zo vroeg mogelijk benoemen en aanpakken. Dat betekent niet dat je op alle slakken zout legt, maar dat je alert bent op (dreigende) missers en misstanden.  Er is maar één manier om lastige kwesties op een effectieve manier op te lossen: je zult het moeten bespreken...met de mensen die er bij betrokken zijn!

Als je gaat samenwerken en je wilt er het beste van maken, kun je niet om het voeren van cruciale gesprekken heen. Een cruciaal gesprek is een gesprek dat:

• gevoerd moet worden om een situatie die minstens één van de deelnemers wil verbeteren ook daadwerkelijk te kunnen verbeteren;
• kan mislukken en in dat geval tot (nog meer) ongemak of tot (nog grotere) schade leidt.

 Een cruciaal gesprek is succesvol als het de beste oplossing of de beste beslissing oplevert. Die beste oplossing kan overigens ook zijn dat je de samenwerking beëindigt. Als je dat laatste goed doet, blijf je niet met een eeuwige vete zitten maar laat je elkaar gewoon los.

Een succesvol cruciaal gesprek heeft vier eigenschappen:

1. Belangen wegen zwaarder dan standpunten en meningen (uitgangspunt);
2. Organisatie in plaats van chaos (vorm);
3. Focus op zowel resultaten als relaties (doel);
4. Assertief gedrag, niet passief of agressief (gedrag).

1. Belangen wegen zwaarder dan standpunten en meningen
Een samenwerking  begin je omdat je verwacht dat je samen meer bereikt dan ieder voor zich. Het is verstandig om altijd voor ogen te blijven houden welke belangen daarbij een rol spelen. Je kunt bijvoorbeeld samenwerking zoeken omwille van gewenste invloed, vanwege prijsvoordeel door schaalgrootte, om kennis te kunnen delen enzovoort.

Gedoe gaat het zelden over die belangen zelf. Het gaat bijna altijd over de invulling ervan. Als je je vastbijt in je standpunt over die invulling en je mening doordrukt, ga je voorbij aan het bestaansrecht van jullie partnership.

In een cruciaal gesprek bereik je de beste oplossing als je vasthoudt aan je belang, maar bereid bent je standpunt los te laten. Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden…als je maar in Rome komt!

 2. Organisatie in plaats van chaos
Onverwachte gebeurtenissen en hoog oplopende emoties zorgen ervoor dat gedoe vaak gepaard gaat met chaos. De uitkomst van een cruciaal gesprek wordt daar slechter van. Zorg dus dat je een cruciaal gesprek goed organiseert. Dat betekent bijvoorbeeld dat je je niet direct in een verhit gesprek laat meezuigen, maar iets zegt in de trant van ‘Je hebt gelijk, we moeten het hier over hebben. Dat gaan we dus ook doen. Ik ben daar nu niet goed op voorbereid. Daarom wil ik nu met je afspreken wat we precies gaan bespreken, wanneer en wie we er nog meer bij nodig hebben.’

De afbakening van het gesprek, het zorgvuldig kiezen van de deelnemers en het eventueel regelen van een gespreksleider bespaart je veel ellende. 

Om te bepalen wie er aan het gesprek moeten deelnemen, kun je de volgende vragen gebruiken:

• Wie zijn er direct (of het meest) betrokken?
• Wie kunnen de benodigde beslissingen nemen?
• Wie hebben er verstand van?
• Wie moeten er iets aan gaan doen?
• Wie moeten eventuele kosten gaan betalen?
• Met hoeveel mensen kunnen we dit gesprek nog effectief voeren?

Overigens is het verstandig om de organisatie zo simpel en klein mogelijk te houden. Als je je maar bewust bent van draagvlak, sociale veiligheid, voldoende kennis en beslissend vermogen van de mensen waarmee je het gesprek voert.

3. Focus op zowel resultaten als relaties
Veel mensen denken dat ze moeten kiezen tussen de beste resultaten óf plezierige relaties. Omwille van de relatie accepteren ze mindere resultaten. Sommigen accepteren weer slechtere relaties als de prijs die je nu eenmaal voor goede resultaten betaalt. Op die manier werken ze niet samen maar schipperen en sjoemelen ze voortdurend met hun ambitie. Dat leidt tot compromissen en openstaande emotionele bankrekeningen. De latente onvrede die daardoor ontstaat, vormt een ondergrondse dreiging voor de samenwerking.

Het is daarom beter om zowel op de resultaten als op de relatie in te zetten. Dat doe je door alternatieven te zoeken in plaats van compromissen te sluiten. Als mensen elkaar versterken, komen hun belangen niet in de knel en blijft hun relatie intact. Als mensen elkaar niet versterken of zelfs verzwakken, kunnen ze de samenwerking beter beëindigen. Het zal duidelijk zijn dat het oprecht zoeken naar alternatieven alleen werkt als mensen in elkaar geïnteresseerd zijn en hun belangen vasthouden, maar hun meningen ter discussie durven te stellen.

4. Assertief gedrag, niet passief of agressief
Strategische partnerships zijn geen gelegenheidscoalities van de soort ‘baat het niet dan schaadt het niet’. Samenwerken heeft een strategisch belang. Je doet het om je ambities te realiseren. Daar kun je alleen rendement uit halen als je bereid bent om zelf ook een maximale bijdrage te leveren. Dat doe je door zelf volwaardig mee te doen én dat anderen ook te laten doen.

Als je stil blijft of wegduikt, kom je zelf niet uit de verf, maar lever je ook geen bijdrage aan het vinden van de beste oplossing of het nemen van de beste beslissing. Doordat je samenwerkingspartners niet kunnen profiteren van jouw kennis en inzichten blijft de groep dommer dan noodzakelijk.

Als je juist agressief of dominant bent, zit je anderen in de weg als zij hun bijdrage  willen leveren. Bovendien profiteren jullie dan niet van hun intelligentie en ervaring. Door agressief gedrag blijft de groep dus ook dommer dan zou kunnen.

Er is maar één type gedrag dat goed is voor een effectieve samenwerking: assertief gedrag. Je herkent assertieve mensen als volgt:

• Ze zijn direct. Niet bot.
• Ze zijn zelfbewust. Niet arrogant.
• Ze spreken met een krachtige toon. Niet met een scherpe of verwijtende toon.
• Ze luisteren naar wat anderen te zeggen hebben. Ze drukken niet hun eigen zin door.
• Ze spreken mensen aan. Ze zeiken niemand af.
• Ze zoeken in iedere situatie naar de beste oplossing en de beste beslissing. Ze geven niemand de schuld en gebruiken geen verbaal geweld.

De gulden middenweg van de assertiviteit helpt je om de gezamenlijke intelligentie zo goed mogelijk te gebruiken. Dat is onmisbaar voor een sterk partnership.

Tenslotte
Ik hoop dat deze blog post je helpt om in te zien dat lastige kwesties onvermijdelijk, heel hinderlijk én oplosbaar zijn. Ik wens je de moed om jouw belangen en jullie gezamenlijke ambitie serieus te nemen door alle lastige kwesties effectief te bespreken. Zwijgen lost niets op en van schreeuwen wordt het ook niet beter…

Veel succes!

De lijst van Mercer wordt gebruikt door bedrijven om werknemers financieel te compenseren als ze in een stad met een ‘lage’ leefbaarheid gaan werken. Een financiële compensatie voor negatieve emoties. Een uitgebreid onderzoek, dat blijkbaar door veel grote bedrijven wordt gebruikt.  Er zit een vreemde tegenstrijdigheid in deze berichten. Blijkbaar kan de overheid het effect van kunst alleen op sociaal economische factoren meten, terwijl ‘leefbaarheid’ door bedrijven wel gezien wordt als een reële grond voor compensatie. 

De lijst van factoren waar Mercer mee werkt is uitgebreid. De 10 factoren zijn echter allen het resultaat van lange termijn investeringen, waar de overheid vaak een grote rol in gespeeld heeft:

1      Politiek en social milieu (politieke stabiliteit, misdaad, rechtshandhaving etc.)

2      Economisch milieu (valuta exchange regels, bancaire diensten services)

3      Socio-culturele omgeving (media beschikbaarheid en censuur, beperkingen op individuele vrijheid)

4      Medische en gezondheidsfactoren (medische faciliteiten, riool, luchtkwaliteit etc.)

5      Scholen en educatie (standaard en beschikbaarheid internationale scholen)

6      Publieke diensten en transport (elektriciteit, water, vervoer en verkeer etc)

7      Recreatie (restaurants, theaters, bioscopen, sport etc)

8      Consumptie goederen (beschikbaarheid van eten en consumptie artikelen, etc)

9      Wooncomfort (huur huizen, huishoudartikelen, meubels, onderhoudservices)

10   Natuur en klmaat (klimaat en kans op natuur rampen)

Iets om over na te denken. In hoeverre wil je het nut van kunst en cultuur kunnen meten? En waar zou je dan op kunnen meten? Volgens mij niet alleen op sociaal economisch nut, maar juist op gevoel, zoals leefbaarheid. Ook een interesante vraag voor samenwerkingen tussen profit en non-profit organisaties, aangezien in profit organisaties vaak scherper afgerekend wordt op cijfers.  

Ik ben benieuwd naar jullie mening.

Vind je samenwerken met andere teams of organisaties vaak ook lastig? Een goede samenwerking is niet altijd vanzelfsprekend.  Soms gaat de samenwerking moeizaam door cultuurverschillen of andere belangen, wat onderlinge irritaties en onbegrip kan veroorzaken. Overleggen lopen niet lekker en besluiten worden niet of nauwelijks genomen omdat mensen elkaar op persoonlijk vlak niet mogen. Duurzaam samenwerken is daarom nodig. Dat wil zeggen dat je de onderlinge relatie met je samenwerkingspartners van een ander team of organisatie niet zomaar voor lief neemt, maar dat je continu blijft investeren in een goede en langdurige samenwerkingsrelatie.

Daarom 3 handvatten voor het ontwikkelen van een duurzame samenwerking:

1. Ontwikkel je omgevingssensitiviteit.
- Op individueel niveau
Wie is de persoon die tegenover je zit? Weet je of hij of zij kinderen heeft of hobby’s heeft? Wat vindt die persoon belangrijk? Wat is zijn professionele expertise? In welk team werkt hij of zij? Vraag regelmatig hoe het gaat. Wat gaat goed en waar loopt je samenwerkingspartner tegenaan?
- Op team- en organisatieniveau
Wat is de cultuur van het andere team of organisatie waarmee samengewerkt wordt? Wat zijn de formele lijnen en wie zijn de informele beïnvloeders? Dit kun je onderling met elkaar in alle openheid bespreken en zal de onderlinge communicatie en samenwerking alleen maar bevorderen.

Ook belangrijk is om na te denken over wie kun je het beste kunt aanstellen om contact te hebben en afspraken te laten maken met de samenwerkingspartners. Houd hierbij rekening met de hiërarchische niveaus, verschillende organisatieonderdelen  en de onderlinge informele machtsverhoudingen.

2. Denk vanuit kernwaarden.
Bedenk vanuit welke kernwaarden jij en het team wilt samenwerken en welke kernwaarden belangrijk zijn voor je samenwerkingspartners. Wat vinden jij en je medevertegenwoordigers belangrijk in de omgang met anderen? Hoe wil je zelf behandeld worden? Respect, integriteit, oprechtheid, professionaliteit, vertrouwen en co-creatie zijn een aantal kernwaarden die vaak genoemd worden. Welke kernwaarden zijn belangrijk voor de andere organisatie? Gebaseerd op de kernwaarden kan namelijk de cultuur tussen samenwerkingspartners verschillen en het is belangrijk hiermee rekening te houden. Maak daarom voor jezelf concreet vanuit de gewenste kernwaarden welk gedrag bijdraagt aan een duurzame samenwerking.

 3. Communiceer zorgvuldig.
Goed en effectief communiceren zowel verbaal als non-verbaal is niet altijd gemakkelijk. Weten wat je wanneer en hoe communiceert vereist soms een snelle en zorgvuldige afweging.Wat bespreek je in teamverband en wat kan beter apart besproken worden met de vertegenwoordiger van een ander team of organisatie? Wat is de communicatiestijl van je gesprekspartners?
Wat kan beter mondeling besproken worden, wat via e-mail? Hoe ga je op een constructieve manier om met weerstand? Hoe snijd je een lastig onderwerp in de groep aan op een effectieve manier?

 Je kunt de effectiviteit en zorgvuldigheid van jouw communicatie en die van je mede-vertegenwoordigers  van jouw team of organisatie vergroten door gesprekken goed voor te bereiden. Hier gaat het niet alleen om een inhoudelijke voorbereiding op een bijeenkomst, maar ook op de manier waarop je wilt communiceren.

Investeren in een goede professionele relatie tussen gesprekspartners zorgt ervoor dat mensen elkaar waarderen, elkaar gemakkelijker benaderen om zaken gedaan te krijgen. De  onderlinge sfeer wordt prettiger waardoor mensen met meer plezier en motivatie werken aan het behalen van de samenwerkingsdoelstellingen.  Je investeert hiermee in een duurzame samenwerking met andere professionals, teams en organisaties.

Kan de Raad van Toezicht een rol hebben bij het stimuleren van partnerships bij culturele instellingen? Ik spreek Julienne Straatman, op een regenachtige dag, een steenworp afstand van het Museumplein. Ik ken haar uit de tijd dat zij Vicevoorzitter was van de Raad van Toezicht van Het Scheepvaartmuseum. Door haar uitgebreide ervaring in zowel bedrijfsleven als de cultuursector heeft zij een scherpe kijk op de mogelijkheden op dit gebied.

‘De rol die de Raad van Toezicht op zich hoort te nemen is control en coaching.’ Aldus Julienne Straatman. “Maar dit moet voor alle betrokken personen van te voren wel helder zijn.” Vanuit hun rol als coach kunnen ze volgens Julienne op dit gebied veel betekenen voor een organisatie. Als een directie verwacht dat een Raad van Toezicht lid ook bijdraagt aan de werving, dan moet dit van te voren echter wel goed afgesproken zijn. 

Een Raad van Toezicht lid kan een belangrijke rol spelen bij het benaderen van fondsen of potentiële sponsoren. Deze rol kan verder gaan dan het eigen netwerk ten dienste stellen van de culturele instelling, het kan zeer nuttig zijn om mee gaan met een directeur bij een gesprek met een fonds of grote potentiële partner of sponsor. Zo’n gesprek kan het begin zijn van een (strategisch) partnership.

Bij de samenstelling van de raad draait het dus niet alleen om het kiezen van grote namen uit het bedrijfsleven. Vaak worden instellingen zo gedreven door gebrek aan geld, dat de eerste keus valt op directieleden van mogelijke sponsoren. Leden van Raad van Toezicht moeten echter allereerst affiniteit hebben met cultuur en begrip voor de stijl van managen die nodig is voor een culturele instelling.

Er is namelijk een groot verschil tussen het leiden van een commerciële organisatie of een culturele organisatie. Daar kan iemand die niet bekend is met de culturele sector zich in vergissen. Een museum runnen is complexer dan men zich realiseert, het type mensen dat er werkt is erg gedreven en betrokken en werkt zelden voor marktconforme salarissen. Allemaal factoren die veel invloed hebben op de dynamiek van de organisatie. Daarom is het van belang dat de directeur van de instelling invloed heeft op de samenstelling van de raad, hij/zij snapt wat er nodig is voor de organisatie.

Betrokken Raad van Toezichtleden met affiniteit met cultuur is dus essentieel voor een culturele organisatie. Op bepaalde momenten kan een instelling misschien wat extra hulp gebruiken, maar de rol van toezichthouden en coachen moet leidend zijn. Julienne noemt de Governance Code Cultuur als leidraad. “Betrokkenheid is goed, maar Raad van Toezichtleden moeten niet te dicht bij het operationele veld gaan staan.” vervolgt zij, 'Grote culturele instellingen in Nederland zijn zich al bewust van toegevoegde waarde van deze insteek en zoeken gericht naar Raad van Toezicht leden met het juiste profiel.'

In de USA is een een veel voorkomend verschijnsel: een aparte stichtingen opgericht door bedrijven voor sponsor doeleinden. Werken met een stichting zorgt voor een fiscaal voordeel. Het nadeel is echter dat de stichting ervoor kan zorgen dat maatschappelijke betrokkenheid deels buitende de organisatie gelegd wordt.

Via een stichting krijgen medewerkers bijvoorbeeld de kans om zelf community doelen te kiezen. Het mooie is dat medewerkers zelfs in hun omgeving kunnen helpen waar het nodig is. Het verhoogt dus de betrokkenheid van de medewerkers en bij de samenleving. Door de 'knip' die een stichting legt met de organisatie verkleint het echter de kans dat de organisatie er van leert, mede omdat de link met de core business van het bedrijf vaak niet gelegd wordt. De activiteiten raken daardoor ook minder snel de kerncompetenties van de medewerkers. Bovendien kan het het idee voeden dat een bedrijf geen maatschappelijk relevante bijdrage hoeft te geven en dit ‘gecompenseerd’ kan worden. Bedrijven met een foundation waar alle sponsorgelden ondergebracht zijn, maken minder snel een connectie die een ‘shared value’ aanpak mogelijk maakt. Een stratigische partnership vanuit een stichting is eigenlijk onmogelijk omdat een stichting een aparte organisatie is. 

Toch zijn er mooie voorbeelden van stichtingen, waarbij bovenstaande nadelen geen rol spelen, bijvoorbeeld omdat de stichting slechts een van de sponsordoelen is van de organisatie. Een voorbeeld is ‘Wings of Support’ opgericht door de medewerkers van KLM en Martinair. Deze opereert zelfstandig en los van deze bedrijven, maar wel gesteund wordt door KLM. Bovendien is deze ontstaan vanuit de de kenmerken van werken voor een luchtvaartmaatschappij: de medewerkers komen overal ter wereld mensen tegen die ze willen helpen. Een ander mooi initiatief  is de ‘Foundation’ van ABN AMRO. Deze is ontstaan uit de Fortis stichting en wordt nu na de fusie voortgezet op vergelijkbare wijze. Het is geen vervanging van het sponsorbeleid en biedt aanvullende mogelijkheden voor medewerkers om een maatschappelijke bijdrage te leveren naast hun werk. 

Met andere woorden: een stichting kan aanvullend zijn op de sponsoring en partnering activiteiten, maar deze kan het aangaan van maatschappelijke verbinding in de weg staan als alle sponsorgelden in een stichting ondergebracht worden. Via een aparte stichitng is een niet mogelijk een partnership met een non-profit aan te gaan.

Hoe denken jullie hierover? Wie heeft er interessante voorbeelden van stichtingen en hun rol bij de maatschappelijke betrokkenheid van medewerkers? Kennen jullie nog meer voor- of nadelen? 

Toen ik op het hoofdkantoor van ING Nederland Tjitske Benedictus, Manager Sponsoring & Evenementen kwam interviewen, voelde ik me zeer welkom. Later in het gesprek zal blijken dat hospitality een belangrijk aspect is van het sponsorbeleid. Als ik uit eigen ervaring spreek, blijft het dus niet bij loze beloften. ING profileert zich als een bank voor iedereen en dat vertaalt zich ook naar haar sponsorschappen, of het nu voetbal, het nautische evenement Sail, Natuurmonumenten of de cultuursector betreft. Zo worden voor het Nederlandse elftal ballenjongensselectiedagen georganiseerd, waaraan ieder kind tussen de twaalf en zestien jaar kan meedoen. Ook kan Sail -dankzij de sponsoractiviteiten van ING- door iedereen worden bezocht en biedt Natuurmonumenten een scala aan mogelijkheden.

Op eigen benen
Het is de filosofie van de bank dat zij haar klanten en medewerkers wil ‘empoweren’, wat ook het uitgangspunt is in de samenwerking met de gesponsorde organisaties. Van hen wordt verwacht dat zij zelf actief werken aan een gezonde toekomst. Het geven van geld en het delen van kennis zijn een steun in de rug om die eigen ambities waar te kunnen maken. Met de gesponsorde partijen wordt onder andere veel kennis gedeeld  op het gebied van ondernemerschap, marketing en communicatie, zowel tijdens de speciaal daarvoor ingerichte sessies als de informele contacten.

Omarmen van Nederlandse iconen
De wortels van ING zijn Nederlands. Wie kent niet de kleur oranje in de huisstijl. En vanuit die Nederlandse geschiedenis zijn ook de partnerschappen ontstaan tussen ING en twee andere Nederlandse iconen, het Rijksmuseum en Carré. Hoewel het Rijksmuseum en Carré beide culturele instellingen van formaat zijn met de hoofdstad als zetel, zijn de twee sponsorschappen toch niet echt met elkaar te vergelijken. In het Rijksmuseum is de diversiteit er elke dag. In Carré wordt een breed publiek bereikt door het opvoeren van een scala aan voorstellingen. Vanuit het sponsorschap worden hiervoor regelmatig kaartjes voor klanten en medewerkers aangeboden tegen een gereduceerd tarief.  

Unieke ervaring
Voor beide samenwerkingen geldt dat ING meer wil bieden dan alleen de toegang, en dat uit zich in het opdoen van unieke ervaringen. Activatie van alle sponsoring is essentieel, die zowel online als live moet slagen. Bereiken en raken zijn daarin de twee kernwoorden. Een mooi voorbeeld zijn de speciaal geïnitieerde ING Rijksmuseumdagen met ook een avond openstelling. Klanten kunnen dan bijvoorbeeld een unieke foto maken voor de Nachtwacht, wat tijdens de reguliere openingstijden natuurlijk ondenkbaar is. Voor zowel de kinderen als de initiatiefnemers is de schoolreis van je leven een hoogtepunt. Een voorstelling in Carré is op zich al iets om naar uit te kijken, zeker voor kinderen. De ervaring wordt helemaal onvergetelijk als je ook nog een kijkje achter de schermen kunt nemen, wat mogelijk was bij War Horse en het Kerstcircus.   

Stevig fundament
Wat is in de ogen van Tjitske een waardevolle samenwerking? “Het aangaan van een sponsorschap is als het kopen van een huis. Beide partijen moeten er een tevreden gevoel aan overhouden én dat je er iets voor terugkrijgt. Als het fundament stevig is, kan de samenwerking  ook de (financiële) crisis doorstaan”. Het sponsorschap van Carré dateert van 2011, wat in 2013 werd omgezet naar het hoofdsponsorschap. Toen ik Tjitske vroeg wanneer de vonk oversloeg, vertelde ze dat ze op haar eerste werkdag als Manager Sponsoring & Evenementen bij ING naar een afspraak in Carré ging. De kiem voor de samenwerking werd toen gelegd. Ze ervaart het bezoek aan dit theater als een uniek avondje uit, en door de diversiteit aan voorstellingen wordt voor elk wat wils geboden. Eind dit jaar bestaat Carré 128 jaar. Met haar sponsoring spreekt ING de wens uit dat dit theater ook in 2143 nog fier in de spotlights staat als theater voor onder andere opera, dans en als circustheater.

 Trots
“Onze sponsorschappen dragen ook zeker bij aan onze bedrijfstrots. We hoeven niet onder stoelen of banken te steken, dat medewerkers van banken de afgelopen tijd op een verjaardag vaak onder vuur lagen. Het is dan prettig als je ook de andere kant van ons bedrijf kunt laten zien, door te vertellen over de maatschappelijke verantwoordelijkheid die wel degelijk wordt gedragen en gevoeld”. Op de vraag of Tjitske wel eens met een jaloerse blik naar sponsorschappen kijkt, waarbij ING niet betrokken is, antwoordt ze dat ze heel tevreden is met haar huidige portefeuille. “Ik ben ongelooflijk blij om met zulke mooie Nederlandse iconen te mogen samenwerken”.

De keuze voor doelen wordt vaak gemaakt op basis van de verkeerde criteria, of er is helemaal geen beleid. Soms is het een persoon die op basis van sympathie of emotie kiest. Vaak is de sponsoring belegd bij de afdeling communicatie. Deze afdeling zal eerder geneigd zijn te kijken naar ‘zichtbaarheid’ dan dat de match met de gehele organisatie gezocht wordt. Of er wordt vanuit de organisatie heel erg gestuurd op de hospitality kansen, dus gekeken naar de mogelijkheden om relaties uit te nodigen.

Allemaal valide doelen van een sponsoring, maar pas als de match in de kern klopt en je kijkt naar alle facetten, ontstaat er een strategische partnership. Juist dan is er een goed verhaal, dat ook bijdraagt aan de doelen van verschillende afdelingen binnen het bedrijf. Zie hiervoor ook de balance scorecard methode die eerder beschreven werd op deze blog.

Wat zijn nu de perspectieven die een partnership kan hebben, bekeken vanuit organisatiedoelstellingen? Zonder volledig te willen zijn, noem ik de 7 belangrijkste:

1. verbinding met de samenleving / draagvlak
   Het is belangrijk voor een organisatie om draagvlak te hebben in haar omgeving. Een bedrijf dat de ‘nationale trots’ is krijgt meer ruimte van de stakeholders, kijk bijvoorbeeld naar KLM. Deze trots is niet vanzelfsprekend, ook KLM moet de verbinding blijven zoeken in in de omgeving waarin ze opereert. Bijvoorbeeld door het steunen  van het Noord-Hollands landschap door de adoptie van het Iperveld, waar de Grutto haar broedplaats heeft. Een goede manier om de verbinding aan te gaan met een nieuwe markt, is het steunen van lokale activiteiten. Zie ook de Shared Value theorie van Porter.
2. interne trots / cultuur
   Medewerkers zijn graag trots op de organisatie waar ze voor werken. Een doel dat goed ligt binnen de organisatie, draagt daarom bij aan de interne trots. Een mooi voorbeeld zijn de activiteiten die Boskalis in het kader van de samenwerking met de Stichting Noordzee organiseert voor de medewerkers.
3. innovatiekansen
   Samenwerken met een andere organisatie zorgt voor nieuwe perspectieven. Niet voor niets sluiten veel organisaties strategische partnerships. Ze zorgen voor groei. Een samenwerking met een goed doel kan leiden innovatie en heeft bovendien meer communicatiekracht. Zoals de samenwerking van Shell met het Mauritshuis: waar andere bedrijfsactiviteiten van Shell concurrentie gevoelig zijn, is het onderzoek op de  schilderijen van het Mauritshuis dat niet. Bovendien zullen de media het eerder oppakken en bereik je zo een breder publiek
4. Supplychain
   Voor bedrijven die afhankelijk zijn van bepaalde grondstoffen, is deze afhankelijkheid ook een groot risico. Een goed voorbeeld is de toenemende vraag naar chocolade en het afnemende aanbod. De strategische samenwerking met Solidaridad zijn van groot belang voor partners Mars, Cargill en Ferrero. Het opleiden van chocoladeboeren en het daarmee, verduurzamen van de cacoaproductie is zeer noodzakelijk.
5. sparringpartners
   Een organisatie met een stevige partnership, voert de dialoog op het hoogste niveau. Dit betekent dat ook de CEO of Directeur hierin een sparringpartner vindt. Elke organisatie is gebaat bij ‘tegenspraak’ van buitenaf.
6. communicatie / marketing
   Dit behoeft eigenlijk geen toelichting. Alleen de toevoeging dat als de andere perspectieven in de partnership voldoende naar voren komen, deze krachtiger en beter tot zijn recht komt. Bovendien is het risico beticht te worden van ‘greenwashing’ kleiner naarmate de link met de rest van de organisatie steviger is.
7. relatiebeheer
   Ook dit behoeft weinig toelichting. Een samenwerking met bijvoorbeeld een culturele instelling, biedt kansen om klanten uit te nodigen. Ook dit doel wordt krachtiger ondersteund als er een goed verhaal achter de samenwerking zit. Het goede verhaal blijft hangen, wekt sympathie en wordt doorverteld.

Voor alle genoemde voorbeelden geldt: of het nu gaat om 3 miljoen, zoals bij Shell en het Mauritshuis, of over gemiddeld 40.000 per jaar , zoals bij Landal Greenparks en Right To Play, bij een goede strategische samenwerking is het gedoneerde bedrag slechts een deel van de waarde die het beide organisaties en hun stakeholders oplevert.

Heb jij nog een aanvullingen op deze lijst van mogelijke perspectieven op strategische samenwerkingen?